OTTロジスティクス 山之内様

ご経歴について

——まず、山之内さんのご経歴について、御社にご入社された経緯を簡単に伺ってもよろしいでしょうか。

私がOTTに入社したのは2社目で、転職経験は1回だけです。卒業してからは人材派遣業界で9年半、現場から労務管理、営業所長まで経験しておりました。リーマン・ショックのあおりを受けたタイミングで、リストラや小規模な人員整理の動きがあり、将来を考えたときに、5年後、10年後に派遣業界が復調するのか不安を感じました。
同時に、9年半派遣業界でやってきたものの、棚卸しをしてみると、経験の幅は広いのですが、これといった強みがないことに危機感を覚えたのが転職の動機です。
次は、これまでずっと人に携わる仕事をしてきたので、どこの会社にもある部署で人に携われる仕事、つまり人事を志して転職しました。
OTTに入った動機としては、人事を希望していて、裁量含めて、やりがいを感じられるポジションと思えたからになります。

——なるほど、そういった流れだったのですね。ご入社されてからは、ずっと人事をご担当されているのでしょうか。

そうですね。もともとは管理部の中で、財務・経理・人事を担当していました。当時の管理部は、どちらかというと経理・財務中心の部門で、これから人事を強化していくために、3年後ぐらいを目途に管理部から人事を独立させ、責任者を置きたい、できれば人も雇いたい、という状況でした。ですので最初の頃は、経理的なことも兼務していました。

——バックオフィス全般をご担当されていた、ということですね。ありがとうございます。
ちなみに、人事専任になられたのはいつ頃からでしょうか。

入社して3年ぐらいだったと思います。当時は従業員数も525名ほどで、全社的な人事施策を実行するというような段階までいっておらず、まずは本社としての決まりごとを作るなど、土台作りから、当時は人事として私1人で担っていました。
そこから事業展開が広がる中で採用も活発になり、入社して5年ぐらいの時に、人事部門で採用に関して、入口から最後まですべて管理し、ノウハウを深めていこうという経営方針が出てきました。そのタイミングで、よくやり取りをしていただいている桑畑が入社してきて、少しずつ人数が増えていった、という変遷です。

——なるほど、ありがとうございます。
ちなみに、今は1,050名ですよね。となると、採用を進めてこられたのも山之内さんのお力というか……。

いやいや、そばで桑畑が働いているので、彼女のおかげでもあります。

社風について

——社風についても伺いたいのですが、御社の良い部分や、どのような方がいらっしゃるかなど、人事目線で教えていただけますでしょうか。

そうですね。風通しは良い方だと思います。上司と部下の関係も、どちらかというとフランクで、言いたいことは言える環境だと思います。これが良い点の1つですね。
あとは、中途組が多く、特に役職が付いている方はほぼ中途組です。会社の考えとして、社歴の長さや年齢が若い・若くないは関係なく、一切そこでは評価せず、仕事を与えていきましょうという考え方です。どちらかというと、上昇志向が強い方が多い気はしています。

——御社は役職者での採用も多い印象ですが、もともといらっしゃった方とのバランスはどのように取られているのでしょうか。

正直な話を申し上げますと、私が入社した15年前は、管理職のレベルが低かったです。モラル面でも言動・行動でも、「なぜこの人が管理職に昇格できたんだろう」と思う方が多かった、というのが実際の所です。
事業拡大をする中で、こういうことは違うよね、という問題意識がありました。
弊社はもともと、とある大手メーカー様の物流受託から始まった会社で、私が入社して2年後、当時大阪の摂津市にある、お客様が用意してくださった倉庫の中で仕事をしつつ、本社機能もそこに置いていました。
その入社2年後に商流が外れ、弊社は大きな失注となりました。そこからそのお客様以外の取引先の営業活動をして仕事自体は取れたのですが、当時は「口を開けていれば仕事が降ってくる」という特定企業の物流しか知らず、物流会社でありながら物流会社としての実力値が極めて低かったように思います。
そのため、新規取引先様から品質クレームなどが出て、ニーズに応えるサービス提供ができていないという問題意識を持ちました。
そこで、一旦外部から物流経験のある人材を採用し、組織作りをしていこうということで、人材紹介会社を使いながら管理職を入れ始めたのが発端です。
新しい人を入れ、その人が抜け、補充のときには1ランク上の人を入れる、というスパイラルアップを長年かけてやってきた、という経緯があります。
内部昇格もさせていくものの、事業拡大のスピードと内部育成のスピードが追いつかず、外部採用に頼ってきた、この5年10年、というところですね。

——組織文化の違いなどで、軋轢が起こることもあると思いますが、そのあたりはどのように解消されているのでしょうか。

昔はこうやっていた、という考え方や歴史背景の違いはあるのですが、基本的に唯一やっていることがあるとすれば、入口の面接の段階で、弊社の管理職としての考え方、期待していること、活躍している人の考え方などをお話ししています。
それに対して、面接の場で深掘りをしながら、本当にこの人が弊社の価値観に合うかどうかを判断し、採用していくのがベーシックなあり方です。色々な業界から集まってくるものの、根本のコアとなる考え方は、統一化されてきたと感じます。
中には入ってから違う方向に行く方もいますが、本人と腹を割って話し、軌道修正できる方もいれば、そうでない方もいます。合わない方は離れていくことも一定数ありますが、現状はそのくらいですかね。

人事課題について

——ありがとうございます。そのような文化、社風の中で人事課題として、ご苦労されている点はありますか。

あります。今年の給与改定で、部長から一般職まで全て底上げすることを叶えたかったのですができなかったことです。どこかだけ上げて、どこかを上げないと逆転現象が起きてしまうので。管理職だけは上限を伸ばせたのですが、下限はそのままで、経営会議で説得しきれませんでした。そこが課題です。
また、2018年、2022年、今年と3回改定してきましたが、同規模の物流会社の役職別平均年収データを持っており、それに対する乖離がまだ残っています。一気に埋めると損益（PL）に大きく影響するので、段階的に進めています。

——年間休日も、以前は105日で、今は120日まで増えていますよね。段階的に市場に合わせて変えてきた、ということですね。

そうですね。以前は「平均に追いつけ」という考えでしたが、今は平均を超えて優位性を持たせるにはどうすべきか、考えも変わってきました。

——経営層への説得は大変ですよね。

今年の給与体系改定だけでも、経営会議で6ヶ月にわたって提案し続けました。いろいろ言われましたが、何とか形にできました。

——その原動力は何でしょうか。

会社から言われてやっているわけではなく、採用できなかったら事業が回らないからです。採用できないときの大変さの方が上回るので、先にやっておこう、という考えです。

——なるほど。それはどのような想い、根本的なお考えから派生してきたものになりますか。

私の想いとしては、従業員が最終的に自分の会社を自慢してくれるような会社にしたい、ということです。他社に劣っている部分があれば不満要素になるので、まずは不満要素を消すのがファーストステージ。その上で、モチベーションを向上させる施策を第2フェーズでやる、という長期視点の中で、第一策が制度改定だった、という流れになります。

評価制度について

——ちなみに現在の評価制度について、どういったモノサシで評価されているか教えてください。

ちょうど今年（2025年）変えています。以前はMBO（目標管理シート）の達成度に対する評価が中心でしたが、昇給稟議などを見ると、点数とリンクしていない面もありました。今年からは、成果に対するMBO成績と能力評価、情意評価を併用し、人事考課表を作って点数化し、評価する形で走り始めました。
役職によって割合は変えており、管理職は修正案を詰めています。

また、管理職については、MBOの成果に加え、「OTTの管理職としてこういう行動・考え方を持ってやって欲しい」という行動基準・価値基準（コード）として17ヶ条を作り、それに対する点数づけ、さらに経営貢献度（社長・ブロック長が裁量で評価する項目）を入れ、来年度（2026年度）から再導入しようと考えています。

——17ヶ条は自己査定と上司評価を行い、ギャップを可視化し、そこを面談で説明して育成にもつなげる、というイメージでしょうか。

ちょうど今年（2025年）変えています。以前はMBO（目標管理シート）の達成度に対する評価が中心でしたが、昇給稟議などを見ると、点数とリンクしていない面もありました。今年からは、成果に対するMBO成績と能力評価、情意評価を併用し、人事考課表を作って点数化し、評価する形で走り始めました。
役職によって割合は変えており、管理職は修正案を詰めています。

その通りです。自己評価と上司評価のギャップを面談で説明し、育成にもつなげながら評価ツールとして使います。