富士物流 座間様

中途採用の母集団形成と選考の変化について

——中途採用について、母集団形成や募集の方法など、御社では具体的にどのように取り組まれているのでしょうか。

コロナ前と比べて大きく変わったのは、リモート面接やオンライン会社説明会など、非対面の選考が一般化したことです。従来は首都圏や関西圏など地域的制約がありましたが、オンライン化により全国から応募いただきやすくなり、幅広い応募者との接点が増えました。

一方でオンラインでは、候補者の本音を見極めるには工夫が必要で、コミュニケーションやフォローを丁寧にしないと難しいという印象もあります。志望者側も、ワークライフバランスやリモートワーク可否など、従来は選択肢として強く意識されなかった要素を重視する傾向が増えています。

母集団形成としては転職エージェントへの求人登録に加え、紹介予定派遣を活用しています。一定数、紹介予定派遣からの成功例があるため、派遣からの採用、契約社員として採用して有期から無期、あるいは正社員登用を検討するなども取り組んでいます。

オンライン選考の定着により応募の幅が拡大。多様な採用手法も積極的に取り入れています。

キャリアパスの全体像（全国型・エリア型）について

——入社される方々へのメッセージとして、御社のキャリアパスやキャリア形成の考え方を教えてください。新卒・中途での違いも含め、どのようなプランを想定されていますか。

キャリアパスは言葉にするのが難しいのですが、当社には全国型とエリア型の二つの職層があります。入社年次に応じたキャリアイメージも整理しており、まず入社〜20代までの層は「オペレーション実務職」として、幅広く経験を積んでもらう考え方です。

初期配属では支社を中心に総務（経理業務）のような支社管理業務や、物流センターの運営、カスタマーサービスなどの営業、購買管理などを経験します。20代で最低2回程度、職種や領域を変えるローテーションを経験できるイメージです。

その後、30歳前後を目安に「企画職（リーダー層）」への登用があります。ここは次世代管理職候補と位置づけ、業務遂行力だけでなく、問題解決力や挑戦意欲を持つ社員を選抜して登用します。役職としては30代前半で課長補佐相当となり、そこから上がマネジメント層です。

最短のイメージでは35～37歳前後で統括職登用試験を経て、課長職・営業所長職に就き、部長・支社長へステップアップしていきます。全国型の場合、この間に転勤・転居を伴うローテーションも含まれます。

一方、エリア型は転居を伴う異動がなく、配属地から大きく動かない前提です。エリア型の「地域実務職」は一定年次を経て、制度上は全国型への転換も可能です。ただし、現状では転換できるタイミングが限られているため、今後は期間短縮や柔軟な行き来の仕組み、例えば「期間限定エリア型」のような制度も課題として検討しています。

現状のエリア型は管理職登用がなく、「地域指導職登用試験」に合格すると課長補佐相当（非管理職）までが上限となるのが現行のキャリアパスです。

全国型・エリア型それぞれのキャリアパスを整備し、より柔軟な制度への見直しも進めています。

専門職（主査）というキャリアについて

——近年、課長職、部長職などのマネジメントとしての昇進だけでなく、専門職として磨き続けるスペシャリスト育成の考えもありますが、御社の評価制度ではどうなっていらっしゃいますでしょうか？

統括職登用試験を経て課長・部長などライン管理職に進むルートとは別に、「主査」という役職があり、これがいわゆる専門職です。ラインの課長や部長のように部下を持つ管理職ではありませんが、例えばIT分野の専門人材や、ロジスティクス技術部の技術スタッフなど、管理職に準ずる処遇で専門性を発揮するポジションです。

ただ、当社全体としてはゼネラリスト志向が強く、主査制度に重点を置いている状況ではありません。会社全体で約400名の中で、主査は現在2名程度です。 しかしながら、今後は技術力や専門性が更に重要になる環境変化も考慮し、スペシャリストとしてのキャリアパスや評価のあり方についても検討・強化していく課題だと認識しています。社員一人ひとりの多様な挑戦や成長を支援できる仕組みを目指し、制度の改善にも取り組んでいきたいと考えています。

専門職制度を設け、今後はスペシャリストが活躍できるキャリアパスの充実を目指しています。

人事評価制度（業績評価・行動評価）について

——昇給などの基準軸はどのように決めていらっしゃいますか？

人事評価は年1回の人事評価制度で決まります。職層によって基準は若干異なりますが、基本は「業績評価」と「行動評価」の二軸です。業績評価は目標に対する数値達成の評価で、行動評価は階層ごとに求められる行動スキルに照らして、できたかどうかを評価します。

上位階層になるほど業績評価のウェイトが高くなり、概ね7割程度です。行動が良くても業績が伴わなければ評価されにくくなります。逆に下位階層では業績評価がほぼなく、会社が期待する行動を体現できたかどうかが中心です。

企画職登用、統括職登用は、登用試験をクリアしないと次の階層に進めない制度設計になっています。一定の評価がついていれば年次で上がれる部分はありますが、要所は登用試験で区切っています。

業績と行動の両面で評価し、登用試験を通じてキャリアアップを図っています。